By Andy Wang     Photo：CANVA

引言

做跨境进口这件事，费用从来就不是只有一张运费账单。从起运地出货开始，每一个节点都在产生成本，而且每一段都有它自己的逻辑和变量。

大多数有经验的进口商和经销商，对海运费、空运费、清关费这些已经很熟悉了，谈起来也有一定的判断能力。但有一段费用，很容易在整体物流成本里被低估，甚至在做预算的时候根本没有被认真拆解过。

那就是最后一哩路。

货物到了目的地之后，从港口、机场或仓库，一路送进收货方的场内，这一段看起来短，但它在整条物流链里承担的成本比重，可能比你目前的认知高出不少。这篇文章想跟你聊的，就是这一段的真实成本样貌，以及为什么它值得被认真对待。

一、最后一哩路，只是最后一小段路？

跨境物流的费用结构，对多数进口商来说，其实是有惯性的。海运费占大头，清关费算进去，内陆运输抓个大概，其他的零散费用加一加，一票货的成本大致上就这样估出来了。这个估法没有错，但它有一个很常见的盲点：最后一哩路的费用，往往被放在「其他」这个篮子里，没有被认真单独检视过。

会这样，其实很正常。因为从直觉上来看，最后一哩路就是把货从仓库或港口送到收货点，感觉上是整条物流链里距离最短、流程最单纯的一段。跟横跨大洋的海运比起来，最后这几十公里或几百公里，理应不是费用的大头。

但实际的数字说的是另一回事。根据近年物流产业的研究资料，最后一哩路配送在整体物流成本里的占比，2018 年是 41%，到 2024 年已经上升到 53%。也就是说，你每花出去的物流费用里，超过一半是发生在最后这一段。不是海运，不是清关，而是货物到了目的地之后的那一哩路。

这个数字，和多数人的直觉判断，差距是很大的。

而且它还没有停在那里。根据 2025 年的产业数据，光是 2024 年到 2025 年之间，整体配送成本又平均上涨了 12%。这条曲线，每一年都在往上移，不是某一年的特例。

二、最后一哩路，从哪里算起？

在继续谈成本之前，有一件事值得先确认一下，因为「最后一哩路」这个词，不同人用起来的范围其实不太一样。在跨境物流的语境里，最后一哩路指的是货物完成进口清关之后，从目的地的港口、机场、或仓储节点，一路运送到最终收货点的这一段。收货点可能是工厂、仓库、门市、配送中心，或是客户的场内，视企业的业务模式而定。

这段路的物理距离，有时候真的很短，几十公里以内。但它的作业复杂度，却远比距离本身还要高。原因在于，这一段不再是集中运输，而是分散配送。一个货柜从起运地到目的地港口，走的是一条固定路线，效率很高。但进了目的地之后，货物开始要被拆分、分流、分批送往不同地点，每一个收货点都有自己的条件、时段和要求。这种分散性，才是最后一哩路成本居高不下的根本原因之一。

三、为什么最后一哩路天生就贵？

53% 这个数字，光看可能还是很抽象。要真正理解它，得先拆开来看最后一哩路的成本是由什么构成的。在最后一哩路的费用里，人力是最大的单一成本，大约占整体配送费用的一半。这不难理解，因为分散配送这件事，目前还是高度依赖人在现场执行的。司机要开车、要找地址、要等待卸货、要完成签收，每一个停靠点都在消耗时间和人力。燃料费用大约占 10% 到 25%，车辆维护费用再加上约 20%。

但纯粹的费用结构还不是全部。最后一哩路之所以贵，还有一个更根本的原因：它的效率天生就比其他段落低。你可以想象一艘货轮，从起运港到目的港，载的是几千个货柜，走的是一条固定航线，整趟航程的单位成本可以被大幅摊薄。但最后一哩路不是这样运作的。一辆配送车可能要跑十几个停靠点，每个点卸的货量不一，每个点的等待时间不确定，路上还有塞车、停车困难、收货端临时异常这些变量。这种结构性的非效率，让最后一哩路的每公里成本，远高于其他运输段落。

这背后的推力不是单一因素。劳动力短缺、油价波动、各地法规要求趋严，这些结构性压力同时在运作，而且短期内都没有明显的缓解迹象。换句话说，最后一哩路成本往上走，不是景气循环，而是一个正在重塑物流费用结构的长期趋势。

所以当你在评估一票货的物流费用时，最后一哩路不是可以随手估一个数字带过的那一段。它的成本结构比大多数人想的更复杂，它的涨幅也比其他段落更难预测。

四、账单上看不到的那些钱

最后一哩路的成本，不是只有那张配送费用的发票。有一类费用，很多企业在事后才意识到，但在做预算的时候几乎没有被算进去，那就是配送失败之后产生的连锁成本。

根据近年的物流产业数据，最后一哩路配送的第一次尝试失败率大约是 5%。听起来不高，但如果你每个月有一定出货量，5% 就不是一个可以忽略的比例了。每一次配送失败，平均带来的直接成本大约是 17 到 18 美元，这包含重新安排车辆、再次尝试配送、以及行政处理的费用。但直接成本其实只是比较容易看见的部分。

货物没有准时送达，在 B2B 场景里，后面可能跟着的是一连串更难量化的代价。客户的生产排程被打乱、销售计划被影响、补货节奏被打断。有些客户合约里是有 SLA 条款 的，也就是说，一旦交期没有达到约定标准，是会触发罚款或扣款机制的。这笔钱通常不会出现在物流账单上，但它是真实发生的损失。

还有一种成本更隐性，是时间。当货物没有顺利交付，你的团队要花时间追问状况、联络承运方、跟客户解释、重新安排时程。这些来回沟通所消耗的人时，换算成实际成本，往往比重送费本身还要高，却从来不会出现在任何一张发票上。

所以，最后一哩路真正的成本，其实分成三层：账单上的配送费、配送出状况之后的直接损失，以及那些从来不会被单独计算、但确实在消耗资源的隐性代价。很多企业在评估物流方案的时候，只看到第一层。

五、B2B 的最后一哩路，是另一个层级的复杂

如果前面谈的成本结构，让你觉得最后一哩路已经够复杂了，那 B2B 的场景，其实还要再加一层。B2C 的配送，收货方是个人。送到门口、放在置物柜、或是留在管理室，弹性相对大，就算第一次没碰到人，重新安排也比较容易。

B2B 不一样。收货方是企业，是工厂、仓库、配送中心、门市或通路商。这些地方有自己的作业节奏，而且通常不太有弹性。进场要预约，而且预约窗口往往很窄。有些收货点只有特定时段开放收货，错过了就是明天，甚至后天。车辆有限制，不是什么车都能进场，有些工业区或大型仓库只允许特定吨位的车辆靠站。卸货区要排队，现场只有几个月台，同一个时段可能有好几台车在等。栈板规格要符合，卷标要贴对位置，交货文件要齐全，签收流程要跟着对方的系统走。

任何一个环节没有提前确认，车到了门口就是进不去，或者进去了却无法卸货。

这种情况在跨境 B2B 里特别容易发生，因为出货方在台湾，收货方在几千公里外，双方对彼此的作业习惯本来就不熟。很多细节不是故意没交代，而是从来没有人问过，也没有人想到要说。而且 B2B 的配送失败，后果通常比 B2C 重得多。对个人消费者来说，晚一天收到包裹可能只是不方便。但对一个正在等货开工的工厂，或是需要在月底前完成铺货的经销商来说，晚一天可能牵动的是整个后端的排程和承诺。这也是为什么 B2B 的最后一哩路，不能用「有人送就好」的标准去评估，而是需要提前把收货端的条件摸清楚，把每一个可能卡关的地方提前处理掉，让配送当天的变量尽可能降到最低。

六、从下一票货开始，换一个角度算成本

知道最后一哩路的成本结构是一回事，实际上要怎么面对它，是另一回事。这里不是要给你一份操作手册，而是提供一个比较务实的思考起点。

第一件事，是把最后一哩路从「其他费用」里独立出来。

很多企业在做物流预算的时候，最后一哩路是被打包进一个模糊的杂项里的。这样做的问题，不是算法不精确，而是当这段费用开始出现异常，你根本没有基准可以比较，也很难知道问题出在哪里。把它单独列出来，哪怕只是一个粗略的数字，都比什么都混在一起要好。

第二件事，是在出货前就把收货端的条件问清楚。

这件事听起来很基本，但在实务上，很多企业是在货物已经到了目的地之后，才开始跟收货方确认细节。进场时间、车辆限制、卸货流程、需要哪些文件，这些如果等到最后一刻才处理，可以调整的空间就很小，出状况的机率也会大很多。

第三件事，是选择有能力帮你管好这一段的合作伙伴，而不只是找到一个帮你报最低价的。

最后一哩路的费用，表面上看单价是很重要的考虑，但如果这个合作伙伴没有办法提前消化收货端的复杂条件，也没有办法在出状况的时候快速回报和处理，那个低单价省下来的钱，可能会用另一种方式还回去。

最后一哩路值得被当成一个独立的管理课题来看待，而不是整条物流链里最后才想到的那一段安排。当你开始用这个角度去看它，很多原本模糊的费用和风险，就会开始变得清楚。

结语

最后一哩路，是一段很容易被低估的路。不是因为它不重要，而是因为它发生在整条物流链的末端，在所有人的注意力都已经被前面那些更显眼的环节消耗掉之后，它才出现。而等到它出状况，已经是货物快要或应该到了收货方手上的时候，能够调整的空间其实很有限。

跨境物流做得久的企业，通常都有过几次这样的经验，才开始认真看待这一段。但如果可以早一点建立这个意识，很多成本和麻烦是可以被提前消化掉的

TGL 亨达国际运通作为国际货运代理与第四方物流(4PL)整合服务供应商，在协助企业规划跨境物流的过程中，最后一哩路始终是我们会认真纳入的一环，不是事后补上的安排，而是从一开始就被放进整体流程里一起设计的。如果你正在重新检视自己的物流成本结构，或是对跨境 B2B 的最后一哩路有任何想法想交流，欢迎跟我们联系。

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