By Martina Kao    Photo：CANVA

บริษัทที่ส่งออกสินค้าไปยังสหรัฐอเมริกามาเป็นเวลาหลายปี อาจไม่เคยใช้เวลามากนักในการพิจารณาเรื่อง Importer of Record หรือ IOR

สินค้าถูกจัดส่งตามปกติ ลูกค้าได้รับสินค้า และพิธีการศุลกากรเกิดขึ้นหลังจากสินค้าเดินทางมาถึง จากมุมมองของผู้ส่งออกในต่างประเทศ IOR จึงอาจดูเหมือนเป็นเรื่องที่ผู้นำเข้าในสหรัฐฯ หรือตัวแทนออกของต้องจัดการ

แต่สิ่งนี้จะเปลี่ยนไปเมื่อบริษัทตัดสินใจทำบางอย่างที่แตกต่างออกไป

แทนที่จะเพียงแค่หาลูกค้าในสหรัฐฯ เพิ่มอีกหนึ่งราย บริษัทตัดสินใจ นำสินค้าคงคลังเข้าไปยังสหรัฐอเมริกาก่อนที่การขายให้กับลูกค้าปลายทางจะเกิดขึ้น

เหตุผลอาจเป็นเพราะต้องการลดระยะเวลาการจัดส่ง บริษัทอาจมีผู้จัดจำหน่ายหลายรายแทนที่จะมีเพียงรายเดียว หรืออาจกำลังมองหา 3PL ในสหรัฐฯ เพื่อเก็บสินค้าสำรองไว้ เพื่อให้คำสั่งซื้อใหม่แต่ละรายการไม่จำเป็นต้องรอการจัดส่งจากเอเชียเป็นเวลาหลายสัปดาห์

เมื่อถึงจุดนั้น คำถามที่แทบไม่เคยมีความสำคัญมาก่อนจะกลายเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้:

ใครคือผู้ที่นำเข้าสินค้าที่ตอนนี้ยังไม่ได้ขายให้กับลูกค้าปลายทางจริง ๆ?

นี่คือจุดที่ IOR เปลี่ยนจากบทบาทด้านศุลกากรที่อยู่เบื้องหลัง มาเป็นประเด็นเชิงโครงสร้างในซัพพลายเชนของบริษัทในสหรัฐฯ

1. ทำไมคุณจึงส่งออกไปยังสหรัฐฯ มาหลายปีโดยไม่เคยต้องกังวลเรื่อง IOR?

สำหรับผู้ผลิตและบริษัทการค้าในเอเชียจำนวนมาก รูปแบบการขายไปยังสหรัฐฯ แบบดั้งเดิมเริ่มต้นจากการมีผู้ซื้ออยู่แล้ว

ผู้จัดจำหน่ายในสหรัฐฯ สั่งซื้อสินค้า ซัพพลายเออร์ในเอเชียผลิตสินค้า จัดเตรียมสินค้าส่งออก และส่งมอบสินค้าตามเงื่อนไขการค้าที่ตกลงกัน เมื่อสินค้าไปถึงสหรัฐอเมริกา ตัวแทนออกของที่ผู้ซื้อใช้อยู่จะเป็นผู้ดำเนินพิธีการนำเข้า และสินค้าจะถูกส่งต่อไปยังคลังสินค้าของผู้ซื้อ

จากมุมมองของผู้ส่งออก สิ่งที่ให้ความสำคัญมักเป็นเรื่องการผลิต ตารางการเดินเรือ เอกสารส่งออก ราคา และการส่งมอบ หมายเลขผู้นำเข้าที่ใช้ในสหรัฐฯ ใครเป็นผู้จัดทำ Customs Bond และใครเป็นผู้ชำระอากร อาจไม่เคยเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของงานประจำวันของผู้ส่งออกเลย

IOR มีอยู่เสมอ เพียงแต่มีคนอื่นเป็นผู้จัดการเรื่องนี้

สิ่งสำคัญคือต้องแยกแยะประเด็นนี้ให้ชัดเจน ไม่ใช่ว่าการส่งออกแบบดั้งเดิมไปยังสหรัฐอเมริกาไม่จำเป็นต้องมี IOR ความแตกต่างคือ โดยปกติธุรกรรมจะมีผู้ซื้อในสหรัฐฯ ที่ระบุได้อย่างชัดเจนอยู่แล้ว และผู้ซื้อรายนั้นอาจมีโครงสร้างพื้นฐานด้านการนำเข้าของตนเองอยู่แล้ว ซึ่งรวมถึง EIN หมายเลขผู้นำเข้า ตัวแทนออกของ Customs Bond และขั้นตอนด้านศุลกากรที่กำหนดไว้แล้ว

กล่าวอีกนัยหนึ่ง IOR ไม่เคยหายไปไหน เพียงแต่ IOR อยู่ในฝั่งของผู้ซื้อในธุรกรรม ซึ่งเป็นจุดที่ซัพพลายเออร์ในต่างประเทศแทบไม่จำเป็นต้องเข้าไปจัดการโดยตรง

นี่คือเหตุผลที่บริษัทสามารถส่งออกไปยังสหรัฐฯ เป็นเวลาสิบปี และเพิ่งเริ่มศึกษาเรื่อง IOR อย่างจริงจังเมื่อเริ่มวางแผนจัดเก็บสินค้าคงคลังในสหรัฐฯ

อีกประเด็นหนึ่งที่ต้องแยกให้ชัดเจนคือ ไม่ควรใช้ FOB เป็นคำย่อแทนช่วงเวลาที่กรรมสิทธิ์ในสินค้าโอนย้าย Incoterms มีหน้าที่หลักในการกำหนดภาระหน้าที่ในการส่งมอบ ความเสี่ยง และต้นทุน แต่ไม่ได้กำหนดด้วยตัวมันเองว่ากรรมสิทธิ์หรือความเป็นเจ้าของจะโอนเมื่อใด

ประเด็นที่เกี่ยวข้องมากกว่าคือ ภายใต้รูปแบบการขายเดิม มีผู้ซื้อในสหรัฐฯ อยู่แล้วซึ่งสามารถรับบทบาทด้านการนำเข้าได้ เมื่อโครงสร้างดังกล่าวเปลี่ยนไป คำถามเรื่อง IOR ก็จะปรากฏขึ้นอย่างชัดเจน

2. จุดเปลี่ยนที่แท้จริงคือเมื่อคุณตัดสินใจนำสินค้าคงคลังเข้าไปไว้ในสหรัฐฯ ก่อน

บริษัทต่าง ๆ แทบไม่เคยตัดสินใจจัดตั้งสินค้าคงคลังในสหรัฐฯ เพียงเพราะต้องการมีคลังสินค้าเพิ่มอีกแห่ง

โดยปกติ ตลาดจะเปลี่ยนแปลงก่อน

บางทีในช่วงแรก บริษัทให้บริการแก่ผู้จัดจำหน่ายรายใหญ่เพียงรายเดียว โดยสินค้าแต่ละล็อตถูกจัดส่งตรงไปยังลูกค้ารายนั้น ต่อมาอาจมีผู้ซื้อสอง สามราย หรือมากกว่านั้นในรัฐต่าง ๆ บางรายต้องการระยะเวลานำส่งที่สั้นลง บางรายสั่งซื้อในปริมาณน้อยแต่บ่อยขึ้น และบางรายไม่ต้องการรอการผลิตและการขนส่งทางทะเลจากเอเชียทุกครั้งที่ต้องเติมสินค้า

เมื่อถึงจุดนั้น การเก็บสินค้าคงคลังไว้ในสหรัฐฯ เริ่มมีเหตุผลในเชิงพาณิชย์

แทนที่จะจัดส่งระหว่างประเทศทุกครั้งที่มีคำสั่งซื้อ บริษัทสามารถวางสินค้าไว้ใกล้ตลาดมากขึ้น และดำเนินการจัดส่งภายในประเทศเมื่อมีคำสั่งซื้อเข้ามา

ฟังดูเหมือนเป็นเพียงการปรับเปลี่ยนด้านโลจิสติกส์

แต่ในความเป็นจริง สิ่งนี้เปลี่ยนลำดับของธุรกิจ

รูปแบบเดิมคือ:

ขายก่อน → นำเข้าทีหลัง

มีผู้ซื้อและมีธุรกรรมเกิดขึ้นก่อนที่สินค้าจะเข้าสู่สหรัฐอเมริกา

รูปแบบใหม่กลายเป็น:

นำเข้าก่อน → เก็บสินค้าคงคลัง → ขายภายหลัง

สินค้าเข้าสู่สหรัฐฯ กลายเป็นสินค้าคงคลังภายในประเทศ และจึงถูกจัดสรรให้กับลูกค้าในภายหลัง

นี่คือจุดที่ประเด็นดังกล่าวเกิดขึ้น

ในวันที่สินค้าถูกนำเข้าสู่สหรัฐฯ ผู้จัดจำหน่าย A อาจซื้อสินค้าไปเพียงบางส่วน ผู้จัดจำหน่าย B อาจยังอยู่ระหว่างการจัดทำประมาณการความต้องการ และสินค้าบางหน่วยอาจยังไม่ได้เชื่อมโยงกับการขายที่ได้รับการยืนยันใด ๆ

ผู้ซื้อที่โดยธรรมชาติแล้วจะรับผิดชอบการนำเข้าภายใต้รูปแบบเดิม อาจไม่มีบทบาทสำหรับสินค้าล็อตนั้นโดยเฉพาะอีกต่อไป

ขณะนี้บริษัทต้องตอบคำถามที่แตกต่างออกไป:

ใครเป็นผู้นำเข้าสินค้าคงคลังนี้เข้าสู่สหรัฐอเมริกา?

3. หากคลังสินค้าในสหรัฐฯ พร้อมแล้ว ทำไมจึงไม่สามารถส่งสินค้าไปที่นั่นได้เลย?

บริษัทที่กำลังวางแผนใช้คลังสินค้าในต่างประเทศเป็นครั้งแรก มักเข้าใจว่าการมีที่อยู่สำหรับรับสินค้าในสหรัฐฯ หมายความว่าพร้อมสำหรับการนำเข้าแล้ว

แต่สองเรื่องนี้เป็นคนละประเด็นกัน

คลังสินค้าจัดการสิ่งที่เกิดขึ้นหลังจากสินค้าเข้าสู่สหรัฐฯ

โดยทั่วไป 3PL หรือคลังสินค้าจะจัดการเรื่องการรับสินค้า การจัดเก็บ การจัดการสินค้าคงคลัง การดำเนินงานเกี่ยวกับพาเลท การกระจายสินค้า และการจัดส่งสินค้า B2B ขาออก

สิ่งนี้ตอบคำถามด้านโลจิสติกส์ว่า:

สินค้าจะไปที่ไหนหลังจากผ่านพิธีการศุลกากรแล้ว?

IOR จัดการกับอีกระดับหนึ่งของธุรกรรม

เมื่อสินค้าพาณิชย์เข้าสู่สหรัฐอเมริกา ฝ่ายที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจะต้องรับผิดชอบต่อรายการนำเข้า ซึ่งเกี่ยวข้องกับเรื่องต่าง ๆ เช่น:

• การทำรายการนำเข้าศุลกากร
• ข้อมูลระบุตัวตนของผู้นำเข้า
• การจัดประเภท HTS
• มูลค่าศุลกากร
• ประเทศต้นกำเนิด
• อากร ภาษี และค่าธรรมเนียม
• Customs Bond
• การมอบอำนาจให้ตัวแทนออกของ
• ข้อกำหนดของหน่วยงานภาครัฐที่เกี่ยวข้อง (Partner Government Agency)

คำถามในที่นี้คือ:

ใครมีคุณสมบัติและพร้อมที่จะรับผิดชอบในการนำสินค้าล็อตนี้เข้าสู่สหรัฐอเมริกา?

การที่คลังสินค้าตกลงรับสินค้า ไม่ได้หมายความโดยอัตโนมัติว่าคลังสินค้าจะทำหน้าที่เป็น Importer of Record

ผู้รับสินค้า คลังสินค้า และ Importer of Record ไม่ใช่บทบาทที่สามารถใช้แทนกันได้

สำหรับบริษัทที่กำลังวางแผนจัดเก็บสินค้าคงคลังในสหรัฐฯ ความแตกต่างนี้ควรได้รับการกำหนดให้ชัดเจนก่อนทำการจองการขนส่ง ไม่ใช่หลังจากสินค้าถูกส่งออกไปแล้ว

4. ทำไม IOR จึงกลายเป็นจุดควบคุมที่สำคัญของซัพพลายเชน?

มีขอบเขตหนึ่งที่ต้องกำหนดให้ชัดเจนตั้งแต่เริ่มต้น

IOR ไม่ใช่สิ่งเดียวกับผู้จัดการซัพพลายเชน

การเป็น IOR ไม่ได้หมายความว่าองค์กรหนึ่งจะต้องเป็นผู้บริหารจัดการการขนส่งระหว่างประเทศ การขนส่งทางบก การจัดเก็บสินค้า สินค้าคงคลัง การเติมสินค้า การกระจายสินค้า และการส่งมอบทั้งหมดโดยอัตโนมัติ

ซัพพลายเชนประกอบด้วยหน้าที่ที่แตกต่างกันมากมาย

สิ่งที่ทำให้ IOR มีความสำคัญคือ ตำแหน่งของ IOR อยู่ใกล้กับจุดเริ่มต้นของกระบวนการในสหรัฐฯ

ก่อนที่สินค้าจะเข้าสู่คลังสินค้า กลายเป็นสินค้าคงคลังที่พร้อมใช้งาน และถูกกระจายไปยังลูกค้า สินค้าจะต้องเข้าสู่ประเทศผ่านกระบวนการนำเข้าที่เป็นไปตามข้อกำหนดก่อน

ลำดับโดยประมาณมีดังนี้:

ข้อมูลระบุตัวตนของผู้นำเข้า

→ รายการนำเข้าศุลกากร

→ อากรและการปฏิบัติตามข้อกำหนด

→ การขนส่งภายในประเทศ

→ คลังสินค้า

→ สินค้าคงคลัง

→ การกระจายสินค้า

หากโครงสร้างการนำเข้าที่จุดเริ่มต้นของห่วงโซ่นี้ยังไม่ได้รับการจัดตั้งขึ้น แผนคลังสินค้าและการกระจายสินค้าที่อยู่ถัดไปก็จะไม่สามารถดำเนินงานได้ตามที่ตั้งใจ

การเปลี่ยนจากโครงสร้างการนำเข้าของผู้ซื้อมาเป็นโครงสร้างของคุณเอง

เมื่อผู้ซื้อในสหรัฐฯ เป็นผู้จัดการการนำเข้า การตัดสินใจและข้อมูลจำนวนมากจะอยู่ในฝั่งของผู้ซื้อ

ตัวแทนออกของรายใดที่ใช้ วิธีการจัดประเภทสินค้า การคำนวณอากร และการยื่นรายการนำเข้า อาจแทบไม่จำเป็นต้องให้ผู้ขายในต่างประเทศเข้ามามีส่วนร่วมมากนัก

เมื่อบริษัทจัดตั้งโครงสร้าง IOR ของตนเอง สถานการณ์จะเปลี่ยนไป

บริษัทจะเข้ามามีส่วนร่วมโดยตรงมากขึ้นในด้านต่าง ๆ เช่น:

• เอกสารนำเข้า
• ความสัมพันธ์กับตัวแทนออกของ
• การจัดประเภท HTS
• การประเมินมูลค่าศุลกากร
• โครงสร้างอากร
• ต้นทุนการนำเข้า
• ระยะเวลาในการผ่านพิธีการศุลกากร
• ประวัติรายการนำเข้า

กระบวนการนำเข้าของสหรัฐฯ จะไม่ถูกซ่อนอยู่ภายในกระบวนการดำเนินงานของผู้ซื้อทั้งหมดอีกต่อไป

นั่นคือเหตุผลที่ IOR สามารถมองได้ว่าเป็น จุดควบคุมที่สำคัญของซัพพลายเชน

ประเด็นไม่ได้อยู่ที่การมี IOR จะทำให้บริษัทสามารถควบคุมซัพพลายเชนทั้งหมดได้อย่างใดอย่างหนึ่ง

การตีความที่ถูกต้องกว่าคือ:

บริษัทกำลังเริ่มสร้างโครงสร้างพื้นฐานด้านการนำเข้าของตนเองในสหรัฐฯ

แนวคิดทั้งสองอาจฟังดูคล้ายกัน แต่ในเชิงกลยุทธ์แล้วมีความแตกต่างกันอย่างมาก

5. คุณค่าของ IOR จะชัดเจนมากขึ้นเมื่อผู้ซื้อหนึ่งรายกลายเป็นหลายราย

หากผู้ส่งออกจะขายสินค้าให้กับลูกค้าในสหรัฐฯ เพียงรายเดียวตลอด โครงสร้างก็สามารถคงไว้ให้ค่อนข้างเรียบง่ายได้

สินค้าหนึ่งล็อตขายให้ผู้จัดจำหน่าย A ผู้จัดจำหน่าย A เป็นผู้นำเข้า ผู้จัดจำหน่าย A รับสินค้า และสิ่งที่จะเกิดขึ้นกับสินค้าคงคลังหลังจากนั้นเป็นความรับผิดชอบของผู้จัดจำหน่าย A

ภาพจะเปลี่ยนไปเมื่อผู้ส่งออกเริ่มให้บริการแก่ลูกค้าหลายราย

อาจมีผู้จัดจำหน่ายรายหนึ่งในแคลิฟอร์เนีย ตัวแทนจำหน่ายอีกรายในเท็กซัส และผู้ซื้อเพิ่มเติมบนชายฝั่งตะวันออก ปริมาณการสั่งซื้อแตกต่างกัน รอบการเติมสินค้าแตกต่างกัน ความต้องการของลูกค้าไม่ได้เกิดขึ้นพร้อมกันอีกต่อไป

การจัดส่งทุกคำสั่งซื้อโดยตรงจากเอเชียอาจทำให้มีระยะเวลานำส่งที่ยาวนาน และทำให้การวางแผนด้านการขนส่งและสินค้าคงคลังมีความซับซ้อนมากขึ้น

เมื่อถึงจุดนั้น ผู้ส่งออกอาจตัดสินใจนำสินค้าปริมาณมากเข้าไปในสหรัฐฯ ก่อน และจัดสรรสินค้าให้กับลูกค้าจากสินค้าคงคลังส่วนกลางร่วมกัน

บริษัทไม่ได้บริหารจัดการเพียงธุรกรรมการส่งออกแต่ละรายการอีกต่อไป

แต่กำลังเริ่มบริหารจัดการ สินค้าคงคลังที่อยู่ในสหรัฐฯ

ดังนั้นโครงสร้างการนำเข้าของบริษัทก็จำเป็นต้องมีความมั่นคงมากขึ้นเช่นกัน

เป็นเรื่องยากที่จะสร้างรูปแบบที่สามารถขยายได้ หากการจัดส่งหนึ่งครั้งขึ้นอยู่กับโครงสร้างผู้นำเข้าของผู้จัดจำหน่าย A การจัดส่งครั้งต่อไปขึ้นอยู่กับว่าผู้จัดจำหน่าย B ยินดีที่จะทำหน้าที่เป็นผู้นำเข้าหรือไม่ และการจัดส่งครั้งที่สามต้องใช้การจัดการอีกแบบหนึ่งทั้งหมด

เมื่อบริษัทเปลี่ยนจาก รูปแบบการส่งออกที่มีผู้ซื้อรายเดียว ไปสู่ รูปแบบการกระจายสินค้าในสหรัฐฯ ที่มีลูกค้าหลายราย ความสำคัญในเชิงพาณิชย์ของ IOR จะเห็นได้ชัดเจนมากขึ้น

IOR จึงไม่ใช่เพียงขั้นตอนทางศุลกากรอีกต่อไป

แต่กลายเป็นหนึ่งในข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับการสร้างโครงสร้างการนำเข้าของสหรัฐฯ ที่สามารถดำเนินการซ้ำได้อย่างเป็นระบบ

6. การบริหาร IOR ของคุณเองเกี่ยวข้องอะไรกับต้นทุนสินค้าถึงปลายทาง?

ภายใต้รูปแบบการส่งออก FOB แบบดั้งเดิม ซัพพลายเออร์จำนวนมากให้ความสำคัญเป็นหลักกับต้นทุนสินค้าและราคาขาย FOB

หลังจากสินค้าออกจากฝั่งส่งออกแล้ว ค่าใช้จ่ายต่าง ๆ เช่น อากรสหรัฐฯ ค่าดำเนินการศุลกากร การขนส่งจากท่าเรือ การจัดเก็บสินค้า และการขนส่งภายในประเทศ อาจถูกจัดการโดยผู้ซื้อ

เมื่อผู้ส่งออกเริ่มถือครองสินค้าคงคลังในสหรัฐฯ ราคา FOB เพียงอย่างเดียวจึงไม่เพียงพออีกต่อไป

บริษัทจำเป็นต้องทราบว่าต้นทุนที่แท้จริงของสินค้าแต่ละหน่วยอยู่ที่เท่าใดเมื่อสินค้าพร้อมจำหน่ายจากคลังสินค้าในสหรัฐฯ

นั่นหมายถึงการพิจารณา:

ต้นทุนสินค้า

• ค่าขนส่งระหว่างประเทศ
• ค่าใช้จ่ายด้านศุลกากร
• อากร
• การขนส่งภายในประเทศสหรัฐฯ
• คลังสินค้า
• การกระจายสินค้า

= ต้นทุนสินค้าถึงปลายทาง (Landed Cost)

IOR เองไม่ใช่เครื่องมือในการบริหารต้นทุน

แต่หากบริษัทไม่มีข้อมูลที่ชัดเจนว่าสินค้าถูกจัดประเภทอย่างไร อากรเกิดขึ้นอย่างไร มูลค่าศุลกากรถูกสำแดงอย่างไร และต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการนำเข้าเกิดขึ้นที่ใด การสร้างแบบจำลองต้นทุนสินค้าถึงปลายทางที่น่าเชื่อถือก็จะทำได้ยากขึ้นมาก

ดังนั้น การวางแผนสินค้าคงคลังในสหรัฐฯ ไม่ได้เกี่ยวข้องเพียงกับการนำสินค้าเข้าไปใกล้ลูกค้ามากขึ้น

แต่ยังเกี่ยวข้องกับการทำความเข้าใจต้นทุนทั้งหมดที่สินค้าคงคลังแต่ละหน่วยต้องแบกรับเมื่อเข้าสู่ตลาดสหรัฐฯ

7. หากผู้ส่งออกต้องการสร้างโครงสร้าง IOR ของตนเอง มีทางเลือกหลักอะไรบ้าง?

เมื่อมาถึงจุดนี้ บริษัทต่าง ๆ มักถามคำถามที่คาดเดาได้:

หากผู้ซื้อในสหรัฐฯ ไม่ได้ทำหน้าที่เป็น IOR อีกต่อไป บริษัทในต่างประเทศจำเป็นต้องจัดตั้งบริษัทในสหรัฐฯ ก่อนหรือไม่?

ไม่จำเป็นเสมอไป

ทางเลือกที่ 1: ผู้ส่งออกต่างประเทศเป็น IOR / Nonresident Importer

บริษัทในต่างประเทศไม่ได้สูญเสียความสามารถในการสร้างโครงสร้างการนำเข้าในสหรัฐฯ เพียงเพราะไม่มีนิติบุคคลในสหรัฐฯ

ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของบริษัท โครงสร้างธุรกรรม สินค้า และข้อกำหนดด้านการปฏิบัติตามกฎระเบียบ อาจสามารถพิจารณาโครงสร้าง Nonresident Importer หรือ NRI ซึ่งทำให้บริษัทต่างประเทศสามารถทำหน้าที่เป็นหน่วยงานผู้นำเข้าได้

การจัดตั้งโครงสร้างอาจเกี่ยวข้องกับเรื่องต่าง ๆ เช่น:

• การลงทะเบียนข้อมูลผู้นำเข้ากับ CBP
• หมายเลขผู้นำเข้า
• Customs Bond
• หนังสือมอบอำนาจให้ตัวแทนออกของ
• การจัดประเภท HTS
• ประเทศต้นกำเนิด
• การประเมินมูลค่าศุลกากร
• การปฏิบัติตามข้อกำหนดของ PGA ที่เกี่ยวข้อง

โครงสร้างที่แน่นอนควรได้รับการพิจารณาตามข้อเท็จจริงของธุรกรรม

ทางเลือกที่ 2: จัดตั้งนิติบุคคลในสหรัฐฯ และสร้างโครงสร้างการนำเข้าภายใต้นิติบุคคลนั้น

อีกแนวทางหนึ่งคือการจัดตั้งบริษัทในสหรัฐฯ และให้นิติบุคคลนั้นทำหน้าที่เป็น Importer of Record

แนวทางนี้อาจมีความเกี่ยวข้องเมื่อบริษัทมีความตั้งใจที่จะสร้างธุรกิจระยะยาวในสหรัฐอเมริกาอยู่แล้ว

ตัวอย่างเช่น ธุรกิจอาจต้องบริหารจัดการในท้ายที่สุด:

• การขายในสหรัฐฯ
• สินค้าคงคลังในประเทศ
• ช่องทางการจัดจำหน่ายหลายช่องทาง
• การเรียกเก็บเงินภายในประเทศ
• สิ่งอำนวยความสะดวกในการดำเนินงาน
• กิจกรรมระยะยาวอื่น ๆ ในสหรัฐฯ

ในสถานการณ์ดังกล่าว นิติบุคคลในสหรัฐฯ อาจกลายเป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างการเข้าสู่ตลาดที่กว้างขึ้น แทนที่จะจัดตั้งขึ้นเพียงเพื่อวัตถุประสงค์ด้านศุลกากรเท่านั้น

ไม่มีแนวทางใดที่ดีกว่าโดยอัตโนมัติ

การตัดสินใจที่เหมาะสมขึ้นอยู่กับปัจจัยต่าง ๆ เช่น:

• รูปแบบธุรกิจ
• ระยะเวลาในการดำเนินการ
• ข้อกำหนดด้าน Bond
• ต้นทุนในการดูแลรักษาอย่างต่อเนื่อง
• ภาระหน้าที่ด้านภาษี
• ความเสี่ยงด้านการปฏิบัติตามข้อกำหนด
• แผนระยะยาวสำหรับตลาดสหรัฐฯ

ไม่ควรมอง IOR เพียงว่าเป็น “การหาหมายเลขเพื่อผ่านพิธีการศุลกากร”

โครงสร้างที่ยั่งยืนจำเป็นต้องทำให้หน่วยงานผู้นำเข้า ธุรกรรมทางการค้า ความเป็นเจ้าของหรือผลประโยชน์ทางการเงินในสินค้า การจัดการกับตัวแทนออกของ และข้อกำหนดด้านการปฏิบัติตามข้อกำหนดของสินค้า สอดคล้องกัน

8. เมื่อมี IOR แล้ว การออกแบบซัพพลายเชนในสหรัฐฯ ที่แท้จริงจึงเริ่มต้นขึ้น

การจัดตั้ง IOR ไม่ใช่จุดสิ้นสุดของกระบวนการ

แต่เป็นการตอบคำถามสำคัญหนึ่งข้อ:

ใครเป็นผู้รับผิดชอบในการนำเข้าสินค้าเข้าสู่สหรัฐอเมริกา?

หลังจากนั้นจะตามมาด้วยการตัดสินใจด้านซัพพลายเชนที่กว้างขึ้นมาก

สินค้าควรใช้ท่าเรือต้นทางใด? จุดผ่านแดนเข้าสหรัฐฯ แห่งใดเหมาะสมที่สุด? 3PL ใดควรรับสินค้าหลังจากผ่านพิธีการศุลกากร? ควรเก็บสินค้าสำรองไว้มากเพียงใด? ควรบริหารการเติมสินค้าอย่างไร? ควรจัดสรรสินค้าคงคลังให้กับผู้จัดจำหน่ายในภูมิภาคต่าง ๆ อย่างไร? สินค้าประเภทใดเหมาะสมที่จะมีสินค้าคงคลังในสหรัฐฯ และสินค้าประเภทใดยังคงเหมาะกว่าที่จะจัดส่งจากเอเชียหลังจากได้รับการยืนยันคำสั่งซื้อแล้ว?

นี่คือจุดที่บริษัทเริ่มก้าวข้ามจากการเป็นเพียงผู้นำเข้า ไปสู่การเป็น ผู้ดำเนินงานซัพพลายเชน (supply chain operator) ที่มีบทบาทมากขึ้น

บทบาทของบริษัทอาจค่อย ๆ ขยายจาก:

ผู้ส่งออก

ไปสู่:

ผู้นำเข้า

และจากนั้นไปสู่:

เจ้าของสินค้าคงคลัง / ผู้รับผิดชอบหลักด้านการกระจายสินค้า

ประสิทธิภาพในการบูรณาการการขนส่ง ศุลกากร คลังสินค้า สินค้าคงคลัง และการกระจายสินค้าเข้าด้วยกัน จะเป็นตัวกำหนดในท้ายที่สุดว่าบริษัทมีการควบคุมซัพพลายเชนในสหรัฐฯ ได้มากเพียงใด

นั่นคือเหตุผลที่ไม่ควรอธิบายว่า IOR เป็นผู้ควบคุมซัพพลายเชนทั้งหมด

แต่ควรเข้าใจว่า IOR เป็นจุดเริ่มต้น

เมื่อบริษัทตัดสินใจว่าไม่ต้องการเพียงแค่ส่งมอบสินค้าให้กับผู้ซื้อในสหรัฐฯ อีกต่อไป แต่ต้องการวางสินค้าคงคลังของตนเองไว้ภายในตลาด จุดเริ่มต้นนี้จะต้องได้รับการจัดตั้งขึ้นก่อน

9. สิ่งที่เปลี่ยนแปลงจริง ๆ ไม่ใช่กระบวนการศุลกากร แต่คือบทบาทของคุณในตลาดสหรัฐฯ

มีคำเพียงไม่กี่คำที่แตกต่างกันระหว่าง “การขายสินค้าไปยังสหรัฐฯ” และ “การขายสินค้าในสหรัฐฯ”

แต่ในทางปฏิบัติ ทั้งสองคำอธิบายถึงรูปแบบธุรกิจที่แตกต่างกันอย่างมาก

ภายใต้รูปแบบแรก คำถามต่าง ๆ ค่อนข้างตรงไปตรงมา

หาผู้ซื้อ ดำเนินธุรกรรมให้เสร็จสิ้น จัดส่งสินค้า และส่งมอบตามเงื่อนไขที่ตกลงกัน

เมื่อสินค้าคงคลังในสหรัฐฯ เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้าง คำถามก็เปลี่ยนไป

ใครจะเป็นผู้นำเข้าสินค้า? ควรวางสินค้าคงคลังไว้ที่ใด? ควรเก็บสินค้าไว้มากเท่าใด? ต้นทุนสินค้าถึงปลายทางเป็นอย่างไร? ควรจัดสรรสินค้าให้กับลูกค้าและภูมิภาคต่าง ๆ อย่างไร?

รูปแบบแรกสร้างขึ้นเป็นหลักจาก ธุรกรรมการส่งออก

ส่วนรูปแบบที่สองเริ่มมีลักษณะคล้ายกับ การดำเนินงานในตลาดสหรัฐฯ

นี่คือเหตุผลที่ IOR อาจแทบไม่ได้รับความสนใจเมื่อบริษัทเริ่มส่งออกไปยังสหรัฐฯ ในช่วงแรก แต่กลับกลายเป็นประเด็นสำคัญทันทีที่ธุรกิจเริ่มวางแผนจัดเก็บสินค้าคงคลังในประเทศ

สิ่งที่เปลี่ยนแปลงจริง ๆ ไม่ใช่เพียงวิธีการดำเนินพิธีการศุลกากร

การเปลี่ยนจาก “การขายสินค้าไปยังสหรัฐฯ” สู่ “การขายสินค้าในสหรัฐฯ” ต้องการมากกว่าการเพิ่มคลังสินค้า แต่ต้องมีโครงสร้างซัพพลายเชนใหม่ที่เชื่อมโยงการนำเข้า สินค้าคงคลัง และการกระจายสินค้าเข้าด้วยกัน IOR คือหนึ่งในจุดควบคุมสำคัญแรก ๆ ที่เกิดขึ้นในช่วงเปลี่ยนผ่านดังกล่าว

ขอขอบคุณหากคุณสามารถแบ่งปันบล็อก TGL ในหมู่เพื่อนของคุณที่สนใจข้อมูลตลาดโดยตรงของโซ่อุปทานและเหตุการณ์ทางเศรษฐกิจที่อัปเดต