By Martina Kao    Photo：CANVA

เมื่อไหร่ที่ธุรกิจควรก้าวข้ามการขนส่งแบบ Door-to-Door และพิจารณาใช้บริการ 4PL?

นี่คือคำถามที่ควรพิจารณาเมื่อธุรกิจเติบโตขึ้น

ไม่ใช่ทุกบริษัทที่จำเป็นต้องใช้บริการโลจิสติกส์บุคคลที่สี่ (4PL)

หากบริษัทดำเนินการขนส่งเพียงไม่กี่ครั้งต่อปีในเส้นทางการค้าที่มีอยู่แล้ว ทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์และลูกค้าเพียงรายเดียว และมีการกำหนดความรับผิดชอบด้านการนำเข้าและส่งออกไว้อย่างชัดเจน การใช้บริการขนส่งแบบ Door-to-Door จากบริษัทรับจัดการขนส่งสินค้าที่มีประสบการณ์อาจเพียงพอแล้ว

จุดที่ 4PL เริ่มสร้างมูลค่าเพิ่มไม่ได้ขึ้นอยู่กับรายได้หรือขนาดของบริษัทเสมอไป

คำถามที่มีประโยชน์มากกว่าคือ ความซับซ้อนของห่วงโซ่อุปทานของคุณเริ่มเกินขีดความสามารถของทีมในการบริหารจัดการอย่างมีประสิทธิภาพแล้วหรือไม่

การเปลี่ยนแปลงหลายประการอาจบ่งชี้ว่าถึงเวลาแล้วที่จะต้องทบทวนวิธีการบริหารจัดการการดำเนินงานด้านโลจิสติกส์ของคุณ
 

1. เครือข่ายซัพพลายเออร์ของคุณขยายครอบคลุมหลายเมืองหรือหลายประเทศ

เมื่อบริษัทเริ่มนำเข้าสินค้าเป็นครั้งแรก ห่วงโซ่อุปทานมักมีโครงสร้างที่ไม่ซับซ้อน

ลองพิจารณา Company E ซึ่งเป็นแบรนด์จากไต้หวันที่ TGL ทำงานด้วย โดยเริ่มต้นจากการซื้อสินค้าจากโรงงานเพียงแห่งเดียวในเซินเจิ้น และขนส่งสินค้าเดือนละหนึ่งตู้ไปยังคลังสินค้าแห่งเดิมในสหรัฐอเมริกา

รูปแบบดังกล่าวค่อนข้างง่ายต่อการบริหารจัดการ

เมื่อธุรกิจเติบโตขึ้น ซัพพลายเออร์ของบริษัทก็กระจายตัวไปยังเซินเจิ้น ตงก่วน เซี่ยเหมิน และเวียดนาม โดยสินค้าแต่ละกลุ่มมาจากโรงงานที่แตกต่างกัน

โรงงานแต่ละแห่งดำเนินงานตามเงื่อนไขของตนเอง ได้แก่

วันที่สินค้าพร้อมส่ง ปริมาณการสั่งซื้อขั้นต่ำ (MOQ) ระยะเวลาการผลิต ข้อกำหนดด้านบรรจุภัณฑ์ เอกสารส่งออก ช่วงเวลาการจัดส่ง และตารางการผลิต

เมื่อซัพพลายเออร์จัดการขนส่งแยกกันโดยไม่มีการประสานวันจัดส่งให้สอดคล้องกับแผนการเติมสินค้าโดยรวม สถานการณ์ต่อไปนี้อาจเกิดขึ้นได้

โรงงาน A จัดส่งสินค้าแบบ LCL หนึ่งเที่ยวในวันจันทร์

โรงงาน B จัดส่งสินค้าแบบ LCL อีกหนึ่งเที่ยวในวันพุธ

โรงงาน C ต้องใช้เวลาอีกเพียงสองวันจึงจะผลิตสินค้าเสร็จ

ท้ายที่สุด สินค้าทั้งสามเที่ยวมีปลายทางเป็นคลังสินค้าแห่งเดียวกันในต่างประเทศ

หากพิจารณาการขนส่งแต่ละเที่ยวแยกจากกัน อาจไม่มีอะไรผิดปกติกับการจัดส่งเหล่านี้

แต่เมื่อพิจารณาจากมุมมองของห่วงโซ่อุปทานโดยรวม บริษัทอาจกำลังมองข้ามคำถามสำคัญข้อหนึ่งไป

สินค้าทั้งสามเที่ยวนี้สามารถรวบรวมเพื่อขนส่งร่วมกันได้หรือไม่?

นี่คือจุดที่การรวบรวมสินค้าของผู้ซื้อ (Buyer's Consolidation) การรวบรวมสินค้าจากซัพพลายเออร์หลายราย (Multi-Supplier Consolidation) และการรวบรวมสินค้าที่ต้นทาง (Origin Consolidation) เริ่มสร้างมูลค่าเพิ่มได้

สำหรับ Company E ทาง TGL นำวันที่สินค้าพร้อมส่งของโรงงานทุกแห่งมารวมไว้ในแผนการเติมสินค้าเดียวกัน สินค้าที่สามารถรวมส่งได้จะถูกรวบรวมที่ต้นทาง ส่วนสินค้าที่รอไม่ได้จะถูกจัดส่งแยกต่างหาก และสินค้าทั้งหมดจะถูกส่งไปยังคลังสินค้าแห่งเดียวกันในสหรัฐอเมริกา

แนวทาง 4PL ไม่ได้หมายความว่าสินค้าทุกเที่ยวจะต้องถูกรวบรวมเพื่อขนส่งร่วมกัน แต่หมายถึงการเปลี่ยนจุดมุ่งเน้นจากการเพิ่มประสิทธิภาพของการขนส่งแต่ละเที่ยว ไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพของห่วงโซ่อุปทานโดยรวม

แทนที่จะถามว่า

"การขนส่งเที่ยวนี้มีค่าใช้จ่ายเท่าไร?"

บริษัทจะเริ่มตั้งคำถามว่า

"เราควรประสานงานการขนส่งสินค้าจากซัพพลายเออร์เหล่านี้อย่างไร เพื่อให้เกิดความสมดุลที่ดีที่สุดระหว่างต้นทุนโลจิสติกส์ทั้งหมดกับระดับสินค้าคงคลัง?"

คำถามทั้งสองอาจฟังดูคล้ายกัน แต่สะท้อนถึงระดับการบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทานที่แตกต่างกันอย่างมาก
 

2. ฐานลูกค้าในต่างประเทศของคุณขยายจากผู้นำเข้าเพียงรายเดียวไปสู่ผู้จัดจำหน่ายและช่องทางการขายหลายแห่ง

อีกหนึ่งจุดเปลี่ยนที่พบได้บ่อยเกิดขึ้นเมื่อบริษัทเปลี่ยนรูปแบบการจำหน่ายสินค้าในต่างประเทศ

ในช่วงแรก บริษัทอาจทำงานร่วมกับผู้นำเข้ารายใหญ่เพียงรายเดียว

สินค้าถูกขนส่งเดือนละหนึ่งตู้ และส่งมอบให้ลูกค้าเมื่อสินค้าเดินทางถึงปลายทาง

ความรับผิดชอบด้านโลจิสติกส์ของบริษัทอาจสิ้นสุดลงเป็นส่วนใหญ่ ณ จุดนั้น

แต่เมื่อเจ้าของแบรนด์หรือผู้จัดจำหน่ายเริ่มพัฒนาตลาดต่างประเทศด้วยตนเอง เครือข่ายลูกค้าของบริษัทก็อาจค่อย ๆ ขยายไปครอบคลุมกลุ่มต่าง ๆ ได้แก่

ผู้จัดจำหน่าย A

ผู้จัดจำหน่าย B

ตัวแทนจำหน่าย C

ลูกค้ารายย่อย D

ศูนย์บริการ E

ในขั้นตอนนี้ การจัดส่งสินค้าทุกคำสั่งซื้อโดยตรงจากเอเชียอาจไม่เหมาะสมในทางปฏิบัติมากขึ้นเรื่อย ๆ ระยะเวลาการจัดส่ง ปริมาณการขนส่งขั้นต่ำ และต้นทุนค่าขนส่งระหว่างประเทศอาจไม่สอดคล้องกับความคาดหวังของลูกค้าหรือข้อกำหนดทางธุรกิจอีกต่อไป

บริษัทจึงอาจเริ่มตั้งคำถามว่า

การจัดเก็บสินค้าคงคลังไว้ในสหรัฐอเมริกาจะเหมาะสมกว่าหรือไม่?

ห่วงโซ่อุปทานของบริษัทจะเปลี่ยนจาก

โรงงาน → ลูกค้า

เป็น

โรงงาน → คลังสินค้าต่างประเทศ → ลูกค้าหลายราย

เมื่อมองเผิน ๆ อาจดูเหมือนเป็นเพียงการเพิ่มคลังสินค้าเข้ามาอีกแห่งหนึ่ง

แต่ในความเป็นจริง การเปลี่ยนแปลงนี้ส่งผลต่อวิธีการบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทานทั้งหมด

ขณะนี้บริษัทต้องประสานงานการรับสินค้าเข้าคลัง การจัดการสินค้าคงคลัง การเติมสินค้า การดำเนินการตามคำสั่งซื้อ การขนส่งแบบไม่เต็มคันรถบรรทุก (LTL) การขนส่งแบบเต็มคันรถบรรทุก (FTL) การนัดหมายเวลาส่งมอบสินค้า การจัดการสินค้าคืน และอาจรวมถึงโลจิสติกส์สำหรับอะไหล่และงานซ่อมแซมด้วย

การขนส่งแบบ Door-to-Door ยังคงมีความสำคัญ

แต่การดำเนินงานไม่ได้มีเส้นทางการขนส่งเพียงเส้นทางเดียวเป็นศูนย์กลางอีกต่อไป
 

3. คุณมีคลังสินค้าในต่างประเทศแล้ว แต่การเติมสินค้ายังคงอาศัยการคาดเดา

นี่คือความท้าทายที่ธุรกิจจำนวนมากพบเจอเมื่อการดำเนินงานด้านโลจิสติกส์มีความซับซ้อนมากขึ้น

คลังสินค้าในต่างประเทศพร้อมใช้งานแล้ว

มีการแต่งตั้งผู้ให้บริการจัดส่งสินค้าในท้องถิ่นแล้ว

บริษัทรับจัดการขนส่งสินค้าประจำกำลังดูแลการขนส่งจากเอเชีย

ทุกส่วนของการดำเนินงานมีผู้ให้บริการรับผิดชอบ และเครือข่ายโลจิสติกส์ก็ดูเหมือนจะครบถ้วนแล้ว

แต่หลังจากผ่านไปไม่กี่เดือน ปัญหาอีกชุดหนึ่งอาจเริ่มปรากฏขึ้น

สินค้าคงคลังในคลังสินค้าลดลงเร็วกว่าที่คาดไว้ แต่สินค้าล็อตถัดไปจากเอเชียยังไม่ได้ออกเดินทางด้วยซ้ำ

สินค้าบางรายการถูกเก็บไว้ในคลังสินค้ามาหลายเดือน ขณะที่สินค้าอีกรหัสหนึ่งกลับหมดสต็อกอยู่เรื่อย ๆ

เพื่อเติมสินค้าที่จำเป็นอย่างเร่งด่วน บริษัทจึงเปลี่ยนการขนส่งสินค้าที่เดิมวางแผนจะใช้การขนส่งทางทะเลมาเป็นการขนส่งทางอากาศ

สินค้าทางอากาศมาถึงและช่วยแก้ปัญหาการขาดแคลนสินค้าในระยะสั้นได้

จากนั้น สินค้าทางทะเลที่จัดส่งไว้เดิมก็มาถึง ทำให้ระดับสินค้าคงคลังเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว

ปัญหาเหล่านี้ไม่สามารถสรุปได้ว่าเกิดจากประสิทธิภาพการขนส่งที่ไม่ดีเพียงอย่างเดียว

สายการเดินเรืออาจให้บริการตามกำหนดเวลา

สายการบินอาจส่งมอบสินค้าได้ตามที่คาดหวัง

คลังสินค้าอาจรับสินค้าเข้าคลังได้อย่างถูกต้องครบถ้วน

บริษัทรับจัดการขนส่งสินค้าอาจปฏิบัติตามคำสั่งการขนส่งทุกประการ

ผู้ให้บริการโลจิสติกส์แต่ละรายต่างปฏิบัติหน้าที่ของตนเองครบถ้วนแล้ว

แต่ผลลัพธ์ของห่วงโซ่อุปทานโดยรวมก็ยังห่างไกลจากความเหมาะสม

ปัญหาคือ บริษัทไม่ได้ต้องการเพียงผู้ให้บริการขนส่งอีกรายหนึ่งอีกต่อไป

แต่ต้องการกระบวนการบริหารจัดการที่เชื่อมโยงระดับสินค้าคงคลัง ความต้องการขาย ตารางการเติมสินค้า และการตัดสินใจด้านการขนส่งเข้าด้วยกัน

นี่คือจุดเปลี่ยนที่ธุรกิจมักเริ่มก้าวข้ามการดำเนินงานด้านโลจิสติกส์ ไปสู่ การวางแผนห่วงโซ่อุปทานแบบบูรณาการ
 

4. คุณใช้การขนส่งทางทะเล ทางอากาศ LTL และ FTL แต่แยกวางแผนการขนส่งแต่ละรูปแบบออกจากกัน

เมื่อห่วงโซ่อุปทานเติบโตขึ้น ธุรกิจเพียงไม่กี่แห่งจะสามารถพึ่งพารูปแบบการขนส่งเพียงรูปแบบเดียวสำหรับสินค้าทุกเที่ยวได้

การเติมสินค้าตามปกติอาจใช้การขนส่งทางทะเล

สินค้าคงคลังเริ่มต้นสำหรับการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่อาจจัดส่งทางอากาศ

การส่งสินค้าจากคลังสินค้าในต่างประเทศไปยังผู้จัดจำหน่ายในภูมิภาคต่าง ๆ อาจใช้การขนส่งแบบ LTL

คำสั่งซื้อขนาดใหญ่จากลูกค้าอาจต้องใช้การขนส่งแบบ FTL

คำสั่งซื้อเร่งด่วนอาจต้องใช้บริการขนส่งด่วนหรือเพิ่มพื้นที่ระวางขนส่งทางอากาศ

การขนส่งแต่ละรูปแบบมีโครงสร้างต้นทุนและข้อได้เปรียบในการดำเนินงานที่แตกต่างกัน

ส่วนที่ยากไม่ใช่เพียงการค้นหาตัวเลือกการขนส่งที่มีราคาถูกที่สุด

แต่เป็นการตัดสินใจว่า

สินค้าใดจำเป็นต้องขนส่ง ต้องขนส่งเร็วเพียงใด และควรจัดส่งเมื่อไหร่?

ตัวอย่างเช่น คำสั่งซื้อหนึ่งรายการไม่จำเป็นต้องขนส่งทั้งหมดทางอากาศหรือทั้งหมดทางทะเลเสมอไป

การขนส่งสินค้า SKU ที่จำเป็นเร่งด่วนในปริมาณจำกัดทางอากาศ พร้อมกับขนส่งสินค้าส่วนที่เหลือทางทะเล อาจคุ้มค่ากว่าการเปลี่ยนการขนส่งสินค้าทั้งหมดไปเป็นการขนส่งทางอากาศ

ในทำนองเดียวกัน เมื่อระดับสินค้าคงคลังมีเพียงพอ การที่ค่าขนส่งทางอากาศลดลงก็ไม่ได้หมายความว่าจะคุ้มค่าที่จะเปลี่ยนจากการขนส่งทางทะเลโดยอัตโนมัติ

เมื่อบริษัทเริ่มใช้รูปแบบการขนส่งหลายประเภทเป็นประจำ ความท้าทายจะเปลี่ยนไปเป็นการบริหารจัดการส่วนผสมของบริการขนส่งที่เหมาะสม

นี่เป็นอีกหนึ่งด้านที่ 4PL สามารถเข้ามามีบทบาทได้

เป้าหมายไม่ใช่การเลือกการขนส่งทางทะเลหรือทางอากาศเป็นรูปแบบที่ต้องใช้ตลอดไป

แต่เป็นการประสานรูปแบบการขนส่งที่แตกต่างกันให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ด้านสินค้าคงคลังและการส่งมอบสินค้าเดียวกัน


 

5. คุณมีผู้ให้บริการโลจิสติกส์มากกว่าที่เคย และทีมงานภายในกลายเป็นศูนย์กลางการประสานงานด้านโลจิสติกส์

การขยายเครือข่ายผู้ให้บริการโลจิสติกส์เป็นสัญญาณสำคัญอย่างยิ่งสำหรับธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อม

สำหรับหลายบริษัท ปัญหาไม่ได้อยู่ที่การขาดแคลนพันธมิตรด้านโลจิสติกส์

แต่อยู่ที่การมีผู้ให้บริการมากเกินไปจนยากต่อการประสานงาน

ผู้ให้บริการ A ดูแลการส่งออกจากไต้หวัน

ผู้ให้บริการ B ดูแลการส่งออกจากจีน

ผู้ให้บริการ C ดูแลพิธีการศุลกากรในสหรัฐอเมริกา

ผู้ให้บริการ D บริหารจัดการคลังสินค้าในสหรัฐอเมริกา

ผู้ให้บริการ E ดูแลการขนส่งด้วยรถบรรทุกและการจัดส่งสินค้าในท้องถิ่น

ขณะเดียวกัน ยุโรปก็มีเครือข่ายผู้ให้บริการอีกชุดหนึ่ง ได้แก่ F, G และ H

ผู้ให้บริการแต่ละรายอาจมีความสามารถในการปฏิบัติงานของตนเองเป็นอย่างดี

แต่ก็ยังต้องมีใครสักคนทำหน้าที่เชื่อมโยงทุกส่วนเข้าด้วยกัน

บ่อยครั้ง ความรับผิดชอบนี้ตกอยู่กับทีมจัดซื้อ พนักงานนำเข้าและส่งออก ผู้ประสานงานฝ่ายขาย ผู้ประสานงานห่วงโซ่อุปทาน หรือแม้แต่เจ้าของธุรกิจเอง

บทสนทนาในแต่ละวันของพวกเขามักฟังดูคุ้นเคย

"ETD ของสินค้าล็อตนี้คือเมื่อไร?"

"ส่งเอกสารแล้วหรือยัง?"

"ตัวแทนออกของได้รับเอกสารแล้วหรือยัง?"

"ศุลกากรปล่อยสินค้าแล้วหรือยัง?"

"ยืนยันเวลานัดหมายเข้าคลังสินค้าแล้วหรือยัง?"

"ทำไมสินค้าล็อตนี้ยังไม่ได้รับเข้าระบบสินค้าคงคลัง?"

"ลูกค้าต้องการสินค้าในวันพรุ่งนี้ เรามีสินค้าเพียงพอหรือไม่?"

"เราควรเลื่อนการจัดส่งสินค้าล็อตถัดไปให้เร็วขึ้นหรือไม่?"

อีเมลเหล่านี้ไม่มีฉบับใดที่จัดการได้ยากเป็นพิเศษ

ปัญหาคือปริมาณงานประสานงานที่มีจำนวนมหาศาล

เมื่อพนักงานใช้เวลาเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ในการติดตามข้อมูลจากผู้ให้บริการโลจิสติกส์ แทนที่จะมุ่งบริหารผลการดำเนินงานของห่วงโซ่อุปทาน โครงสร้างการบริหารจัดการโลจิสติกส์ของบริษัทก็อาจจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง

หนึ่งในหน้าที่ของ 4PL คือการกำหนดให้ การประสานงานและการบริหารจัดการผู้ให้บริการโลจิสติกส์หลายรายเป็นความรับผิดชอบเฉพาะด้าน แทนที่จะปล่อยให้หน้าที่ดังกล่าวกระจัดกระจายอยู่ตามแผนกต่าง ๆ ภายในบริษัท
 

6. ธุรกิจของคุณขยายไปยังตลาดต่างประเทศสอง สามตลาด หรือมากกว่านั้น

การบริหารจัดการโลจิสติกส์ในประเทศปลายทางเพียงแห่งเดียวนั้นค่อนข้างตรงไปตรงมา

แต่เมื่อบริษัทเริ่มให้บริการตลาดต่าง ๆ เช่น สหรัฐอเมริกา แคนาดา เนเธอร์แลนด์ และเยอรมนีในเวลาเดียวกัน ความซับซ้อนก็อาจเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว

แต่ละตลาดมีเงื่อนไขเฉพาะของตนเอง ได้แก่

ขั้นตอนการนำเข้า โครงสร้างภาษี กฎระเบียบเกี่ยวกับสินค้า ข้อกำหนดด้านศุลกากร รูปแบบการจัดเก็บสินค้า เครือข่ายการกระจายสินค้า และระยะเวลาการจัดส่ง

บริษัทอาจยังคงจัดหาสินค้าจากซัพพลายเออร์รายเดิมในเอเชีย

แต่เมื่อสินค้าเดินทางถึงปลายทางแล้ว สินค้าเหล่านั้นจะเข้าสู่ห่วงโซ่อุปทานที่แตกต่างกัน

ในขั้นตอนนี้ บริษัทจำเป็นต้องมองให้ไกลกว่าคำถามอย่างเช่น

"ค่าขนส่งทางทะเลจากไต้หวันไปเนเธอร์แลนด์มีราคาเท่าไร?"

แต่ต้องพิจารณาว่า

เราควรจัดสรรสินค้าคงคลังระหว่างสถานที่ต่าง ๆ ในเอเชียและต่างประเทศอย่างไร?

เราควรจัดเก็บสินค้าคงคลังในยุโรปไว้ที่ใด?

ลูกค้ารายใดควรได้รับสินค้าจากคลังสินค้าในต่างประเทศ?

คำสั่งซื้อใดควรจัดส่งโดยตรงจากเอเชียต่อไป?

สินค้าใดจำเป็นต้องมีสินค้าคงคลังสำรองเพื่อรองรับความไม่แน่นอน?

การดำเนินงานในอเมริกาเหนือและยุโรปสามารถใช้ตารางการเติมสินค้าเดียวกันได้หรือไม่?

หากแต่ละประเทศมีเครือข่ายผู้ให้บริการโลจิสติกส์ที่แยกจากกัน และสำนักงานใหญ่ยังคงต้องรับผิดชอบการประสานงานทั้งหมด ความซับซ้อนของห่วงโซ่อุปทานก็อาจเพิ่มขึ้นจนเกินขีดความสามารถของโครงสร้างการบริหารจัดการเดิมของบริษัทอย่างรวดเร็ว

นี่คือจุดที่บทบาทของ 4PL เริ่มคล้ายคลึงกับ ศูนย์ควบคุมห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain Control Tower)

แทนที่จะรับข้อมูลแยกกันจากผู้ให้บริการนับสิบราย บริษัทสามารถมุ่งไปสู่แนวทางการบริหารจัดการที่เป็นหนึ่งเดียว ทั้งในด้านการมองเห็นข้อมูลโลจิสติกส์ ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลัก (KPIs) การจัดการเหตุการณ์ผิดปกติ และการประสานงานผู้ให้บริการ

7. ธุรกิจของคุณยังไม่ใหญ่พอที่จะมีทีมงานห่วงโซ่อุปทานเต็มรูปแบบ แต่โลจิสติกส์ก็ซับซ้อนเกินกว่าจะบริหารจัดการด้วยตนเอง

นี่อาจเป็นสถานการณ์ที่เกี่ยวข้องกับผู้นำเข้า ตัวแทน และผู้จัดจำหน่ายขนาดกลางและขนาดย่อมมากที่สุด

เมื่อเจ้าของธุรกิจได้ยินคำว่า 4PL ปฏิกิริยาแรกที่มักเกิดขึ้นคือ

"บริการแบบนี้ไม่ใช่สิ่งที่จำเป็นสำหรับบริษัทข้ามชาติขนาดใหญ่เท่านั้นหรือ?"

ไม่จำเป็นเสมอไป

แน่นอนว่าบริษัทขนาดใหญ่มีแนวโน้มที่จะดำเนินงานกับห่วงโซ่อุปทานที่ซับซ้อนกว่า

แต่ความจำเป็นในการบริหารจัดการโลจิสติกส์แบบบูรณาการไม่ได้ขึ้นอยู่กับจำนวนพนักงานเพียงอย่างเดียว

แต่ขึ้นอยู่กับจำนวนปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับห่วงโซ่อุปทาน

ผู้จัดจำหน่ายที่มีพนักงานเพียงไม่กี่สิบคนอาจต้องบริหารจัดการสิ่งต่อไปนี้อยู่แล้ว

ซัพพลายเออร์มากกว่าสิบรายทั่วเอเชีย คลังสินค้าในต่างประเทศสองแห่ง ผู้จัดจำหน่ายหลายรายในอเมริกาเหนือ การขนส่งทั้งทางทะเลและทางอากาศ ความผันผวนของสินค้าคงคลังตามฤดูกาล โลจิสติกส์สำหรับอะไหล่และงานซ่อมแซม ตลอดจนข้อกำหนดด้านพิธีการศุลกากรที่แตกต่างกัน

การจ้างทีมงานภายในให้ครบทุกตำแหน่งเพื่อบริหารจัดการงานทั้งหมดนี้อาจไม่คุ้มค่าใช้จ่าย

ทีมดังกล่าวอาจประกอบด้วย

• ผู้จัดการฝ่ายโลจิสติกส์
• นักวางแผนสินค้าคงคลัง
• ผู้เชี่ยวชาญด้านการปฏิบัติตามข้อกำหนดศุลกากร
• ผู้ประสานงานคลังสินค้า
• นักวางแผนการขนส่ง

อย่างไรก็ตาม หากไม่มีศักยภาพในการบริหารจัดการเพิ่มเติม พนักงานฝ่ายขาย ฝ่ายจัดซื้อ และฝ่ายธุรการของบริษัทก็อาจต้องใช้เวลากับการประสานงานด้านโลจิสติกส์ในแต่ละวันมากขึ้นเรื่อย ๆ

นี่คือจุดที่ 4PL สามารถสร้างมูลค่าเพิ่มอย่างมีนัยสำคัญให้กับธุรกิจขนาดเล็กได้

บริษัทไม่จำเป็นต้องจ้างบุคคลภายนอกมาดำเนินกิจกรรมด้านโลจิสติกส์ทุกอย่าง

และไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนผู้ให้บริการโลจิสติกส์เดิมทั้งหมดเช่นกัน

สิ่งที่สามารถบูรณาการเข้าด้วยกันได้คือ วิธีการประสานงานกับซัพพลายเออร์ การบริหารจัดการผู้ให้บริการโลจิสติกส์ การรวมศูนย์ข้อมูล การติดตามและจัดการเหตุการณ์ผิดปกติ การผสมผสานรูปแบบการขนส่ง และการรายงานผลการดำเนินงานต่อผู้บริหาร

แนวทางนี้แตกต่างจากการจ้างบริษัทรับจัดการขนส่งสินค้าเพิ่มอีกหนึ่งรายอย่างสิ้นเชิง

วิธีประเมินความต้องการของคุณอย่างง่าย: คุณต้องการผู้ให้บริการโลจิสติกส์เพิ่มอีกหนึ่งราย หรือวิธีบริหารจัดการผู้ให้บริการที่มีอยู่ให้ดีขึ้น?

ธุรกิจสามารถเริ่มต้นด้วยการถามคำถามเชิงปฏิบัติกับตนเองได้ดังนี้

หากสถานการณ์ต่อไปนี้เกิดขึ้นบ่อยครั้งมากขึ้น ปัญหาที่แท้จริงอาจไม่ได้อยู่ที่การดำเนินการขนส่งแต่ละเที่ยวอีกต่อไป

• คุณต้องติดต่อผู้ให้บริการโลจิสติกส์หลายรายเป็นประจำ เพียงเพื่อรวบรวมข้อมูลสถานะการขนส่งให้ครบถ้วน
• คุณมีสินค้าคงคลังในคลังสินค้าต่างประเทศ แต่ทีมงานในเอเชียไม่มีตารางการเติมสินค้าที่ชัดเจน
• สินค้าขาดสต็อกบ่อยครั้งจนต้องเปลี่ยนแผนการขนส่งทางทะเลเป็นทางอากาศอย่างเร่งด่วน
• ซัพพลายเออร์จัดการขนส่งแยกกัน โดยแทบไม่มีการประเมินโอกาสในการรวบรวมสินค้าเพื่อขนส่งร่วมกัน
• มีการวัดผลตัวชี้วัดด้านโลจิสติกส์แตกต่างกันในแต่ละประเทศ ทำให้เปรียบเทียบผลการดำเนินงานได้ยาก
• ตัวแทนออกของ บริษัทรับจัดการขนส่งสินค้า คลังสินค้า และผู้ให้บริการจัดส่งสินค้าใช้ข้อมูลการขนส่งคนละชุดกัน
• ฝ่ายบริหารต้องการทราบต้นทุนโลจิสติกส์ทั้งหมด แต่สามารถตรวจสอบได้เพียงใบแจ้งหนี้ค่าขนส่งแต่ละรายการ
• คุณทำงานร่วมกับผู้ให้บริการโลจิสติกส์หลายราย แต่ไม่มีใครรับผิดชอบภาพรวมในการประสานงานเมื่อเกิดปัญหา
• พนักงานฝ่ายขายใช้เวลาจำนวนมากในการติดตามสถานะการขนส่งและติดตามการส่งมอบสินค้า
• เมื่อธุรกิจเติบโตขึ้น ปัญหาด้านโลจิสติกส์กลับระบุสาเหตุและทำความเข้าใจได้ยากขึ้น

การพบปัญหาหนึ่งหรือสองข้อไม่ได้หมายความว่าบริษัทของคุณจำเป็นต้องใช้บริการ 4PL เสมอไป

แต่หากสถานการณ์ส่วนใหญ่ฟังดูคุ้นเคย ขั้นตอนต่อไปอาจไม่ใช่การมองหาบริษัทรับจัดการขนส่งสินค้าอีกรายที่เสนออัตราค่าขนส่งต่ำกว่า

แต่อาจถึงเวลาแล้วที่จะต้องทบทวนวิธีการบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทานของคุณใหม่

คำถามที่พบบ่อย

4PL, 3PL และบริษัทรับจัดการขนส่งสินค้าแตกต่างกันอย่างไร?

บริษัทรับจัดการขนส่งสินค้า (Freight Forwarder) หรือผู้ให้บริการโลจิสติกส์บุคคลที่สาม (3PL) ให้บริการขนส่ง คลังสินค้า และบริการโลจิสติกส์ที่เกี่ยวข้อง ส่วน 4PL มุ่งเน้นการออกแบบและประสานงานเครือข่ายโลจิสติกส์ ภายในขอบเขตงานที่ตกลงกันไว้ โดยทำหน้าที่คัดเลือก ประสานงาน และกำกับดูแลผู้ให้บริการ 3PL และบริษัทรับจัดการขนส่งสินค้าหลายราย พร้อมจัดให้มีจุดติดต่อหลักเพียงจุดเดียวสำหรับฝ่ายบริหาร

บริษัทขนาดเล็กจำเป็นต้องใช้ 4PL หรือไม่?

ขึ้นอยู่กับจำนวนปัจจัยที่ต้องบริหารจัดการ ไม่ใช่จำนวนพนักงาน บริษัทที่มีพนักงานเพียงไม่กี่สิบคน แต่มีซัพพลายเออร์สิบราย คลังสินค้าในต่างประเทศสองแห่ง ผู้จัดจำหน่ายหลายราย และใช้ทั้งการขนส่งทางทะเลและทางอากาศ ก็อาจมีความซับซ้อนในระดับที่ต้องพิจารณาใช้บริการดังกล่าวแล้ว

ฉันจำเป็นต้องเปลี่ยนผู้ให้บริการโลจิสติกส์ที่ใช้อยู่ในปัจจุบันหรือไม่?

ไม่จำเป็นเสมอไป สิ่งที่ต้องบูรณาการเข้าด้วยกันคือการประสานงาน การจัดการข้อมูล และการติดตามแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น ผู้ให้บริการที่มีผลการดำเนินงานดีสามารถทำงานร่วมกับบริษัทต่อไปได้

ขอขอบคุณหากคุณสามารถแบ่งปันบล็อก TGL ในหมู่เพื่อนของคุณที่สนใจข้อมูลตลาดโดยตรงของโซ่อุปทานและเหตุการณ์ทางเศรษฐกิจที่อัปเดต