Giới thiệu

Nhập khẩu xuyên biên giới không chỉ đơn giản là một hóa đơn cước vận chuyển. Từ thời điểm hàng hóa rời điểm xuất phát, chi phí bắt đầu phát sinh ở từng chặng trong hành trình. Mỗi chặng lại có logic riêng, biến số riêng và cả những tình huống bất ngờ riêng.

Phần lớn các nhà nhập khẩu và nhà phân phối có kinh nghiệm thường khá quen thuộc với những khoản chi phí lớn như cước biển, cước hàng không, phí thông quan. Đây là những khoản thường được thảo luận, thương lượng và theo dõi kỹ. Nhưng có một nhóm chi phí lại rất dễ bị bỏ qua, thường bị đánh giá thấp khi lập ngân sách, hiếm khi được tách riêng để phân tích, và nhiều khi chỉ được chú ý khi đã xảy ra vấn đề.

Đó chính là logistics chặng cuối.

Sau khi hàng đến điểm đích, dù là cảng biển, sân bay hay kho hàng, hàng hóa vẫn cần đi thêm đoạn cuối cùng để đến đúng địa điểm nhận thực tế. Nhìn bên ngoài, đây có thể chỉ là một đoạn vận chuyển ngắn và khá đơn giản. Nhưng tỷ trọng chi phí của đoạn này trong tổng chi phí logistics có thể cao hơn rất nhiều so với tưởng tượng. Bài viết này sẽ phân tích đoạn vận chuyển đó: thực chất nó tốn kém ở đâu, vì sao phức tạp hơn vẻ ngoài, và vì sao doanh nghiệp nên dành cho nó nhiều sự chú ý hơn.

1. Chặng cuối: Chỉ là một đoạn đường ngắn đến điểm giao hàng?

Phần lớn nhà nhập khẩu thường xây dựng ngân sách logistics theo cách khá quen thuộc: cước biển chiếm phần lớn nhất, sau đó cộng thêm phí thông quan, ước tính sơ bộ chi phí vận chuyển nội địa, rồi gom các khoản còn lại vào một nhóm chi phí chung. Cách làm này không hẳn là sai, nhưng nó có một điểm mù rất phổ biến: chi phí chặng cuối gần như luôn bị chôn trong nhóm chi phí chung đó, thay vì được xem xét riêng.

Điều này nghe qua cũng khá hợp lý. So với việc vận chuyển hàng hóa qua đại dương, vài chục hoặc vài trăm kilomet cuối cùng đến điểm giao hàng dường như không đáng kể trong toàn bộ hành trình. Nhiều người sẽ nghĩ rằng đây chắc chắn không phải là nơi phát sinh chi phí lớn nhất.

Nhưng số liệu thực tế lại cho thấy điều ngược lại. Theo nghiên cứu trong ngành logistics, tỷ trọng chi phí giao hàng chặng cuối trong tổng chi phí logistics đã tăng đều, từ 41% vào năm 2018 lên 53% vào năm 2024. Điều đó có nghĩa là hơn một nửa mỗi đồng chi cho logistics đang nằm ở đoạn cuối cùng này. Không phải cước biển. Không phải thông quan. Mà là chặng cuối.

Con số này khác rất xa với trực giác của nhiều người.

Và xu hướng tăng vẫn chưa dừng lại. Dữ liệu ngành năm 2025 cho thấy từ năm 2024 đến 2025, chi phí giao hàng tổng thể đã tăng trung bình 12%. Đường cong chi phí này vẫn tiếp tục đi lên qua từng năm. Đây không phải là một hiện tượng bất thường chỉ xảy ra một lần.

2. “Chặng cuối” chính xác là gì?

Trước khi đi sâu vào cấu trúc chi phí, cần làm rõ chúng ta đang nói về điều gì, vì “chặng cuối” có thể mang ý nghĩa khác nhau tùy từng bối cảnh. Trong logistics B2B xuyên biên giới, chặng cuối là quá trình vận chuyển hàng hóa sau khi hoàn tất thông quan nhập khẩu, từ cảng đích, sân bay đích hoặc kho hàng đến điểm nhận cuối cùng. Điểm nhận này có thể là nhà máy, kho, trung tâm phân phối, cửa hàng bán lẻ hoặc cơ sở của khách hàng, tùy theo mô hình vận hành của doanh nghiệp.

Về khoảng cách vật lý, chặng này thường không dài, đôi khi chỉ vài chục kilomet. Nhưng độ phức tạp trong vận hành lại lớn hơn nhiều so với khoảng cách. Lý do rất rõ ràng: chặng cuối là giao hàng phân tán, không phải vận chuyển tập trung. Một container đi từ cảng xuất đến cảng đích di chuyển theo tuyến cố định với hiệu suất cao, chi phí trên mỗi đơn vị hàng được phân bổ trên khối lượng rất lớn. Nhưng khi hàng vào thị trường đích, chúng bắt đầu được tách ra theo nhiều hướng khác nhau: chia lô, phân loại và giao đến nhiều điểm nhận khác nhau, mỗi điểm lại có điều kiện, khung giờ và yêu cầu riêng. Chính tính chất phân tán này là một trong những nguyên nhân căn bản khiến chi phí chặng cuối luôn khó giảm.

3. Vì sao bản chất của chặng cuối lại đắt đỏ?

Con số 53% rất đáng chú ý, nhưng nếu chỉ nhìn vào tỷ lệ thì vẫn có thể hơi trừu tượng. Để thật sự hiểu vấn đề, cần nhìn vào những yếu tố cấu thành chi phí chặng cuối. Lao động là thành phần lớn nhất, chiếm khoảng một nửa tổng chi phí giao hàng chặng cuối. Điều này không khó hiểu, vì giao hàng phân tán vẫn phụ thuộc rất nhiều vào con người tại từng điểm dừng: lái xe đến địa điểm, tìm đúng cổng vào, chờ dỡ hàng, lấy chữ ký xác nhận, xử lý các vấn đề phát sinh tại hiện trường. Bên cạnh đó là nhiên liệu, thường chiếm khoảng 10 đến 25% chi phí, và bảo trì phương tiện, khoảng 20%.

Nhưng chỉ nhìn vào cơ cấu chi phí vẫn chưa đủ. Chặng cuối đắt đỏ vì một lý do sâu hơn: hiệu suất của nó thấp hơn về mặt cấu trúc so với hầu hết các phần còn lại của chuỗi cung ứng. Hãy nghĩ đến một tàu biển đi từ châu lục này sang châu lục khác, chở hàng nghìn container trên một tuyến cố định. Chi phí trên mỗi đơn vị hàng được phân bổ trên khối lượng khổng lồ, nên đây là một mô hình vận hành có hiệu suất rất cao. Chặng cuối thì hoàn toàn khác. Một xe giao hàng có thể thực hiện khoảng hơn chục điểm giao trong một ngày, nhưng thời gian dỡ hàng ở mỗi điểm lại khó dự đoán, cộng thêm giao thông, hạn chế đỗ xe và đôi khi là các vấn đề từ phía nhận hàng. Chính sự kém hiệu quả mang tính cấu trúc này khiến chi phí trên mỗi kilomet của chặng cuối cao hơn đáng kể so với các chặng trước đó.

Những yếu tố đẩy chi phí này tăng lên cũng chưa có dấu hiệu biến mất. Thiếu hụt lao động, biến động giá nhiên liệu và yêu cầu pháp lý ngày càng chặt chẽ đang diễn ra cùng lúc, và chưa yếu tố nào cho thấy sẽ sớm giảm áp lực. Việc chi phí chặng cuối tăng không chỉ là một chu kỳ thị trường. Đây là một thay đổi mang tính cấu trúc dài hạn, đang dần viết lại bài toán kinh tế của logistics.

Vì vậy, khi lập bức tranh chi phí cho một lô hàng, chặng cuối không phải là một dòng chi phí có thể ước lượng qua loa rồi bỏ qua. Cấu trúc chi phí của nó phức tạp hơn nhiều so với cách nhiều doanh nghiệp đang tính toán, và tốc độ tăng của nó cũng khó dự đoán hơn nhiều thành phần logistics khác.

4. Những chi phí không bao giờ xuất hiện trên hóa đơn

Chi phí chặng cuối không bắt đầu và kết thúc bằng hóa đơn giao hàng. Còn có một nhóm chi phí mà nhiều doanh nghiệp chỉ nhận ra sau khi sự việc đã xảy ra, và gần như không bao giờ dự phòng ngay từ đầu. Đó là các chi phí phát sinh từ một lần giao hàng thất bại.

Dữ liệu trong ngành cho thấy tỷ lệ giao hàng không thành công ở lần đầu tiên vào khoảng 5%. Nghe qua có vẻ không quá đáng ngại, nhưng với bất kỳ doanh nghiệp nào có sản lượng vận chuyển đáng kể, con số này sẽ cộng dồn rất nhanh. Mỗi lần giao hàng thất bại có thể tạo ra chi phí trực tiếp khoảng 17 đến 18 USD, bao gồm việc sắp xếp lại lịch giao, điều phối xe quay lại và xử lý các công việc hành chính liên quan.

Nhưng chi phí trực tiếp đó chỉ là phần dễ nhìn thấy nhất.

Trong logistics B2B, giao hàng trễ hoặc giao không thành công hiếm khi chỉ dừng lại ở mức bất tiện. Nó có thể làm lệch kế hoạch sản xuất của khách hàng, trì hoãn chiến dịch bán hàng hoặc làm gián đoạn lịch bổ sung hàng tồn kho đã được lên kế hoạch. Một số hợp đồng khách hàng có điều khoản SLA, tức Service Level Agreement, hay thỏa thuận mức dịch vụ. Điều này có nghĩa là nếu việc giao hàng không đạt tiêu chuẩn đã cam kết, các khoản phạt hoặc khấu trừ tài chính có thể tự động được áp dụng. Khoản tiền đó không xuất hiện trên bất kỳ hóa đơn logistics nào, nhưng đó là một tổn thất rất thật.

Và còn một loại chi phí vô hình hơn nữa: thời gian. Khi một lần giao hàng gặp sự cố, đội ngũ của bạn phải dành hàng giờ để theo dõi cập nhật, phối hợp với đơn vị vận chuyển, giải thích tình hình với khách hàng và điều chỉnh lại lịch trình. Số giờ lao động bị tiêu tốn trong quá trình này thường còn lớn hơn cả phí giao lại, nhưng hầu như không bao giờ được ghi nhận trong một báo cáo chi phí chính thức.

Đó là lý do chi phí chặng cuối thực tế nằm trên ba tầng: hóa đơn bạn nhận được, tổn thất trực tiếp từ các lần giao hàng thất bại, và các chi phí ẩn không ai chính thức tính toán nhưng âm thầm tiêu hao thời gian, năng lượng và quan hệ khách hàng. Phần lớn doanh nghiệp chỉ nhìn thấy tầng đầu tiên.

5. Giao hàng chặng cuối trong B2B: Một mức độ phức tạp khác

Nếu đến đây bức tranh chi phí đã nghe khá phức tạp, thì giao hàng chặng cuối trong B2B còn bổ sung thêm một lớp khó khăn nữa. Trong giao hàng B2C, người nhận là cá nhân. Có thể để hàng trước cửa, gửi hàng cho hàng xóm, giao cho ban quản lý tòa nhà, nhìn chung vẫn có một mức độ linh hoạt nhất định. Nếu lần giao đầu tiên không thành công, việc hẹn lại thường tương đối dễ xử lý.

B2B là một thế giới khác. Bên nhận là một doanh nghiệp, có thể là nhà máy, kho hàng, trung tâm phân phối, cửa hàng bán lẻ hoặc đối tác kênh bán hàng. Các đơn vị này vận hành theo lịch trình riêng và thường không dễ điều chỉnh chỉ vì phát sinh vấn đề giao hàng. Cần đặt lịch giao trước, và khung giờ nhận hàng thường khá hẹp. Một số cơ sở chỉ nhận hàng trong những khung giờ cụ thể. Nếu lỡ khung giờ, bạn có thể phải chờ đến ngày hôm sau, hoặc lâu hơn. Quy định về phương tiện cũng rất quan trọng, không phải xe tải nào cũng có thể vào mọi địa điểm. Các khu công nghiệp và kho lớn thường giới hạn loại xe hoặc tải trọng được phép ra vào. Bến dỡ hàng có thể bị đầy, trong khi số cửa dỡ khả dụng tại một thời điểm lại có hạn, khiến nhiều xe phải chờ. Quy cách pallet phải phù hợp, nhãn phải được dán đúng vị trí, chứng từ giao hàng phải đầy đủ, và quy trình ký nhận phải theo đúng hệ thống nội bộ của khách hàng.

Chỉ cần một chi tiết trong số này chưa được xác nhận, xe có thể phải đứng ngoài cổng mà không thể vào, hoặc đã vào được nhưng lại không thể hoàn tất giao hàng.

Điều này đặc biệt phổ biến trong logistics B2B xuyên biên giới, nơi người gửi và người nhận hoạt động ở các quốc gia khác nhau, khác múi giờ và có mức độ nhìn thấy rất hạn chế về thực tế vận hành tại hiện trường của nhau. Nhiều chi tiết không phải bị cố tình che giấu, mà đơn giản là không ai hỏi, và cũng không ai nghĩ rằng cần phải chủ động nói ra. Khi giao hàng B2B thất bại, hậu quả thường nghiêm trọng hơn nhiều so với B2C. Với người tiêu dùng cá nhân, một kiện hàng đến trễ là sự bất tiện. Nhưng với một nhà máy đang chờ linh kiện để khôi phục sản xuất, hoặc một nhà phân phối cần đưa hàng lên kệ trước cuối tháng, chỉ một ngày chậm trễ cũng có thể kéo theo ảnh hưởng dây chuyền trên toàn bộ kế hoạch phía sau.

6. Bắt đầu từ lô hàng tiếp theo: Một cách nhìn khác về chi phí

Hiểu cấu trúc chi phí chặng cuối là một chuyện. Biết nên làm gì với nó lại là chuyện khác. Đây không phải là một cẩm nang vận hành từng bước, mà là một điểm khởi đầu thực tế hơn để suy nghĩ về vấn đề này.

Thứ nhất: hãy tách chi phí chặng cuối ra khỏi nhóm “chi phí linh tinh”.

Trong phần lớn ngân sách logistics, chi phí chặng cuối thường bị gộp vào một dòng chung khá mơ hồ. Vấn đề không chỉ nằm ở việc con số thiếu chính xác, mà là khi chi phí ở đoạn này bắt đầu biến động bất thường, bạn không có đường cơ sở để so sánh và cũng không có cách truy ngược xem vấn đề đến từ đâu. Việc tạo một dòng chi phí riêng cho chặng cuối, dù ban đầu chỉ là ước tính sơ bộ, vẫn hữu ích hơn nhiều so với việc để nó tiếp tục vô hình.

Thứ hai: hãy làm rõ yêu cầu của phía nhận hàng trước khi lô hàng rời điểm xuất phát.

Điều này nghe có vẻ hiển nhiên, nhưng trong thực tế, nhiều doanh nghiệp chỉ bắt đầu hỏi về điều kiện tại điểm giao sau khi hàng đã đến nơi đích. Khung giờ nhận hàng, hạn chế xe ra vào, quy trình dỡ hàng, chứng từ bắt buộc, nếu những nội dung này chỉ được xử lý vào phút cuối, không gian điều chỉnh sẽ rất nhỏ và khả năng xảy ra sự cố sẽ cao hơn mức cần thiết.

Thứ ba: hãy chọn đối tác logistics dựa trên khả năng quản lý tốt chặng này, không chỉ dựa vào đơn giá thấp nhất. Một mức giá giao hàng thấp có thể trông rất hấp dẫn, nhưng nếu đối tác đó không thể làm rõ trước các yêu cầu vận hành từ phía nhận hàng, và không thể phản hồi nhanh, rõ ràng khi có sự cố, khoản tiền tiết kiệm trên giấy thường sẽ quay trở lại dưới dạng chậm trễ, giao lại và tổn hại quan hệ khách hàng.

Chặng cuối cần được xem là một hạng mục quản lý độc lập, không phải là phần phụ được gắn thêm ở cuối một chuỗi logistics tưởng như đã được lên kế hoạch hoàn chỉnh. Khi bắt đầu nhìn nó theo cách này, rất nhiều chi phí và rủi ro trước đây vốn mơ hồ sẽ trở nên dễ nhận diện và dễ quản lý hơn.

Kết luận

Chặng cuối rất dễ bị đánh giá thấp. Không phải vì nó không quan trọng, mà vì nó xuất hiện ở phần cuối của chuỗi logistics, sau khi phần lớn sự chú ý đã được dành cho những chặng rõ ràng hơn trước đó. Đến khi nó trở thành vấn đề, hàng hóa thường đã ở rất gần điểm nhận, hoặc thậm chí đã đến nơi, và khoảng thời gian để xử lý rất hẹp.

Những doanh nghiệp đã vận hành logistics xuyên biên giới một thời gian thường đã từng học điều này qua vài trải nghiệm không mấy dễ chịu, từ đó mới bắt đầu chú ý nhiều hơn đến chặng cuối. Nhưng nếu nhận thức này đến sớm hơn, rất nhiều chi phí và ma sát có thể được phòng tránh.

TGL (Team Global Logistics) là đơn vị giao nhận vận tải quốc tế và nền tảng điều phối chuỗi cung ứng 4PL. Khi hỗ trợ doanh nghiệp lập kế hoạch logistics xuyên biên giới, chúng tôi luôn đưa chặng cuối vào cuộc trao đổi ngay từ đầu, thay vì xem đó là phần bổ sung ở cuối quy trình. Nếu bạn đang xem xét lại cấu trúc chi phí logistics của mình, hoặc muốn trao đổi về cách giao hàng chặng cuối phù hợp với hoạt động B2B xuyên biên giới, chúng tôi rất sẵn sàng kết nối.